Toda empresa roda em cima de rotinas. Alguém precisa de um notebook novo, quem acabou de ser contratado precisa de acessos no primeiro dia, a nota fiscal de um fornecedor precisa de um "ok" antes de ser paga. Com cinco pessoas, essas rotinas vivem na cabeça de alguém e funcionam bem. Com cinquenta, vivem em cinco cabeças, três caixas de e-mail e uma planilha, e só funcionam quando a pessoa certa está por perto.
Os sintomas são conhecidos: pedidos que somem, a mesma pergunta "quem aprova isso?" toda semana, gente nova aprendendo o trabalho na base do "pergunta para fulano", e ninguém capaz de dizer quanto tempo as coisas levam de verdade.
Gestão de processos é a prática de tirar essas rotinas da cabeça das pessoas e conduzi-las de propósito: escritas, com dono, medidas e melhoradas. Parece coisa de empresa grande. Não é. A versão para equipes pequenas cabe em uma página por processo.
Principais pontos
- Processo é uma rotina que se repete, com começo, fim e dono claros. Gerir um processo é defini-lo, rodá-lo do mesmo jeito toda vez e melhorá-lo com base em evidências.
- O ciclo tem seis fases: identificar, documentar, definir responsáveis, executar, medir e melhorar.
- Quatro medidas resolvem quase tudo: volume, tempo de ciclo, passos atrasados e retrabalho.
- A maioria das pequenas e médias empresas precisa de alguns processos claros e lineares, não de uma suíte de BPM.
O que é gestão de processos?
Gestão de processos é a prática de definir como o trabalho recorrente é feito, garantir que ele seja feito assim de verdade e mudar a definição quando os resultados mostram que ela precisa mudar.
Três palavras carregam quase todo o sentido:
- Recorrente. Se acontece uma vez, é projeto. Processo é algo que você vai rodar de novo na semana que vem.
- Definido. Alguém novo poderia ler os passos e saber o que fazer, para quem passar e o que significa "pronto".
- Com dono. Uma pessoa responde pelo processo em si, não só por fazer um passo dele. É ela quem decide quando as regras mudam.
Você também vai encontrar o termo gestão de processos de negócio, ou BPM (do inglês business process management), que muitas vezes se refere a uma categoria de software para modelar processos complexos. Falamos disso mais abaixo. Para a maioria das equipes, a parte útil é o hábito, não o software.
Processo, projeto e tarefa
Essas três palavras se misturam o tempo todo, e a confusão causa problemas reais.
| Processo | Projeto | Tarefa | |
|---|---|---|---|
| Frequência | Se repete, muitas vezes por mês | Acontece uma vez | Feita uma vez |
| Quando termina | Cada execução termina, o processo continua | Quando o resultado é entregue | Quando é marcada como feita |
| Exemplo | Pedido de férias, aprovação de nota fiscal | Mudança de escritório, site novo | "Comprar cadeiras para os novos contratados" |
| Gerenciado com | Uma sequência fixa de passos e responsáveis | Um plano, marcos e um cronograma | Uma lista de tarefas |
| Sucesso é | Toda execução rápida e consistente | Entregue no prazo e no orçamento | Feito |
O erro mais comum é tocar um processo como se fosse um projeto, ou um monte de tarefas. A admissão é o caso clássico: cada novo colaborador vira um conjunto novo de cartões num quadro, alguém refaz a lista de memória, e o passo esquecido da última vez é esquecido de novo. Quadro é ótimo para trabalho pontual. Rotina precisa de um caminho fixo. Comparamos as duas abordagens em detalhe em Kanban ou fluxo de trabalho para processos internos.
O ciclo da gestão de processos
Seja qual for o método ou a ferramenta, gerir um processo se resume a seis fases. Você passa por todas uma vez para montar o processo e depois repete as três últimas enquanto ele existir.
1. Identificar
Liste as rotinas que a sua equipe roda. Boas perguntas para encontrá-las:
- O que é pedido por e-mail, WhatsApp ou chat de novo e de novo?
- O que trava quando uma pessoa específica sai de férias?
- O que a contabilidade ou a auditoria perguntou no ano passado?
Depois escolha um para começar. O melhor primeiro candidato acontece com frequência e dói quando dá errado: solicitações de compra, férias, admissão, aprovação de notas fiscais.
2. Documentar
Escreva o processo como passos: quem faz o quê, com que informação, em que ordem. Documente o que acontece hoje de verdade, não a versão ideal, e só depois corrija. Nosso guia sobre como documentar um processo traz as perguntas da entrevista e um modelo.
3. Definir responsáveis
Todo processo precisa de dois tipos de responsável:
- Dono do processo: responde pelo processo como um todo. Decide as mudanças e acompanha os números.
- Responsáveis pelos passos: fazem o trabalho de cada passo, como aprovar, comprar ou criar acessos.
Escreva os responsáveis pelos passos como funções, não como nomes: "gestor do solicitante", "analista de contas a pagar", "plantão de TI". Nomes mudam. Funções sobrevivem à rotatividade.
4. Executar
Rode o processo do mesmo jeito toda vez. É aqui que o documento escrito deixa de bastar. Um documento diz às pessoas o que fazer, mas não encaminha o pedido para a próxima pessoa, não avisa ninguém quando ele atrasa e não registra o que aconteceu.
Executar bem um processo significa uma porta de entrada única (as solicitações sempre começam do mesmo jeito, com as mesmas informações), passagens de bastão claras e um prazo para cada passo, com lembrete quando ele vence.
Para um exemplo de rotina com muitas passagens de bastão, veja nosso checklist de admissão.
5. Medir
Colete alguns números de cada execução, de preferência de forma automática. Veja abaixo o que medir.
6. Melhorar
Olhe os números num ritmo fixo (trimestral basta para a maioria dos processos), mude uma coisa por vez e confira se ajudou. As melhores melhorias costumam ser remoções: uma aprovação de que ninguém precisa, um campo que ninguém lê, uma passagem de bastão que poderia ser um passo só.
Sinais de que uma rotina precisa virar processo
Nem tudo precisa ser formalizado. Algo que acontece duas vezes por ano funciona bem como checklist num documento compartilhado. Estes são os sinais de que a rotina já passou desse ponto:
- O mesmo pedido chega num formato diferente a cada vez.
- As pessoas perguntam "cadê o meu pedido?" mais de uma vez.
- Só uma pessoa sabe como funciona.
- Os mesmos erros se repetem: aprovador errado, informação faltando, passo esquecido.
- Alguém de fora da equipe, como um auditor, o contador ou um cliente, pede prova do que aconteceu.
- Acontece pelo menos algumas vezes por mês.
- Envolve dinheiro, acesso a sistemas ou dados de funcionários.
O que medir
Você não precisa de um painel com vinte gráficos. Quatro medidas, acompanhadas por processo, respondem a quase todas as perguntas.
| Medida | O que é | O que ela mostra |
|---|---|---|
| Volume | Execuções iniciadas por semana ou por mês | Para onde vai o esforço da equipe, e se um processo merece mais atenção |
| Tempo de ciclo | Tempo do início ao fim, por execução | Quanto o solicitante espera. Use a mediana, porque uma solicitação travada distorce a média |
| Passos atrasados | Passos que passaram do prazo, por passo | Onde está o gargalo. Quase sempre é um passo, não o processo inteiro |
| Retrabalho | Solicitações devolvidas para ajuste, ou rejeitadas e reenviadas | Se o pedido traz a informação certa e se as regras estão claras |
Duas dicas práticas:
- Meça por passo, não só no total. O total diz que existe um problema. O passo diz onde. Um exemplo: um processo de aprovação de notas fiscais com mediana de seis dias, quatro deles parados com o diretor da área. A solução é um substituto ou uma alçada para notas pequenas, não uma ferramenta nova.
- Tenha uma linha de base antes de definir metas. Veja como é o normal por algumas semanas e só então decida o que significa "melhor".
Onde as suítes de BPM fazem sentido, e onde são exagero
Suítes de BPM são plataformas para modelar, automatizar e monitorar processos. Muitas delas modelam processos como diagramas em BPMN (Business Process Model and Notation), um padrão mantido pelo Object Management Group, com gateways, caminhos paralelos, eventos e integrações com sistemas de ERP e CRM.
Elas fazem sentido quando:
- O processo precisa orquestrar vários sistemas, não só pessoas.
- Os caminhos de exceção são de fato complexos e regulados.
- Existe uma equipe dedicada, de TI ou de analistas de processos, para construir e manter os modelos.
São exagero quando:
- A maioria dos processos tem poucos passos com uma aprovação no meio.
- Ninguém na equipe tem tempo para manter diagramas.
- O problema real é consistência e visibilidade, não orquestração.
Os sinais de alerta: desenhar o diagrama leva mais tempo do que rodar o processo, só uma pessoa consegue alterá-lo, e a equipe volta aos poucos para o e-mail.
Nossa opinião: a maioria das rotinas internas em empresas de 10 a 300 pessoas é linear. Pedir, analisar, aprovar, fazer, confirmar. Uma condição aqui e ali ("pule a análise do financeiro abaixo de R$ 2.000") resolve a maior parte das exceções. Comece linear e só acrescente complexidade quando um caso real e repetido exigir. Uma exceção rara pode ser resolvida com um comentário, sem criar um desvio novo.
Erros comuns
- Documentar o processo ideal em vez do real. As pessoas continuam fazendo o real.
- Acrescentar aprovações "por garantia". Toda aprovação é uma espera. Cada uma deve existir porque alguém realmente confere alguma coisa.
- Processo sem dono. Sem dono, ninguém conserta o processo quando ele quebra, e todo mundo dá um jeito de contorná-lo.
- Responsáveis como nomes, não funções. O processo quebra no dia em que a pessoa sai.
- Formalizar tudo de uma vez. Faça um processo funcionar, depois passe para o próximo.
- Não medir nada, ou medir só o total. Você não melhora o que não vê, e o total esconde para onde vai o tempo.
- Aprovar depois do fato. Se a compra é feita antes da aprovação, a aprovação vira só um aviso.
Perguntas frequentes
Quais são as fases da gestão de processos?
O ciclo usual é identificar, documentar, definir responsáveis, executar, medir e melhorar. As três primeiras fases montam o processo. As três últimas se repetem enquanto ele existir, para que o processo continue melhorando em vez de se afastar, aos poucos, do que está escrito.
Qual a diferença entre gestão de processos e gestão de projetos?
Gestão de projetos cuida de trabalho que acontece uma vez e termina, como uma mudança de escritório, com plano, marcos e prazo. Gestão de processos cuida de trabalho que se repete, como o reembolso de despesas, em que o objetivo é deixar toda execução rápida e consistente. Muitas equipes usam as duas, mas elas pedem ferramentas diferentes.
Pequenas empresas precisam de software de gestão de processos?
Não no primeiro dia. Um checklist escrito e um dono claro são um bom começo. O software começa a se pagar quando pedidos se perdem, aprovações empacam ou você precisa de um registro de quem decidiu o quê, o que costuma acontecer quando um processo roda muitas vezes por mês e passa por várias pessoas.
Como fazer no Easyflow
O Easyflow foi feito para essas rotinas. Cada processo é uma lista linear de passos, e o primeiro passo é um formulário preenchido por quem inicia a solicitação. Cada passo tem um responsável, como uma pessoa, uma equipe, o solicitante ou o gestor do solicitante, e um prazo com lembretes e escalonamento. Condições podem pular um passo ou ocultar um campo, e não existe editor de diagramas, de propósito. Indicadores mostra volumes, tempos de ciclo e passos atrasados de cada processo, e toda solicitação guarda uma linha do tempo completa de quem fez o quê e quando. A galeria de processos tem mais de 50 processos prontos para começar, entre eles Admissão de colaborador, Solicitação de compra, Solicitação de férias, Solicitação de acesso e Solicitação de manutenção.
As aprovações são o processo que a maioria das equipes formaliza primeiro. Nosso guia de fluxo de aprovação mostra os tipos, exemplos e como montar um.